Eine Entscheidungshilfe

Agil bedeutet nicht schneller, agil bedeutet die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, in begrenzter Zeit das Richtige zu tun. Positive Effekte auf die Wirtschaftlichkeit ergeben sich aus der Vermeidung der falschen Aktivitäten.

Agil heißt nicht, dass alle Grundlagen des klassischen Projektmanagements nicht mehr gelten. Wenn das klassische Projektmanagement nicht funktioniert hat, wird das agile Projektmanagement nicht automatisch funktionieren.

Agil heißt nicht chaotisch, es bedeutet eher im Gegenteil, dass die Anzahl der Regeln steigt.

Agil bedeutet, dass Rollen klar definiert werden, z.B. Product Owner als Stellvertreter des Kunden im Projekt.

Folgende Fragen sollten beantwortet werden, wenn zu entscheiden ist, ob ein Projekt klassisch, agil oder hybrid gemanagt werden soll:

1 . Was ist der Zweck des Projektes?

  • Nicht ausreichend bekannt -> Projekt nicht starten

2 . Was ist der Mehrwert des Projektergebnisses für den Kunden bzw. den Auftraggeber?

  • Nicht ausreichend bekannt -> Projekt nicht starten

3 . Wurde ein Fixpreis vereinbart?

  • Ja -> besser nicht agil managen

4 . Was sind die Prioritäten der Anforderungen des Kunden? Kann und will er sie nennen?

  • Nicht bekannt oder er kann/will sie nicht ändern -> besser klassisch managen

5 . Wie sind die letzten 3 vergleichbaren Projekte bezogen auf Leistung, Kosten und Zeit gelaufen?

  • Nicht zufriedenstellend bezogen auf Leistung und Zeit -> agil oder hybrid kann Lösung sein

6 . Wie groß ist der Änderungsanteil im Projektverlauf?

  • Groß, häufige Änderungen -> agil bietet sich an

7 . Wollen wir (das Management und/oder die Mitarbeiter) mehr Transparenz?

  • Ja -> Transparenz durch agile Elemente steigern

8 . Wollen wir den Kunden (Auftraggeber) „ständig“ im Boot haben?

  • Nein -> klassisch managen

9 . Ist der Kunde bereit für ein agiles oder hybrides Projektmanagement (z.B. Lieferung in „funktionsfähigen Teilstücken“ = Inkrement, Benennung des Product Owner)?

  • Nein -> klassisch managen

10 . Brauchen wir wirklich mehr Motivation in den Teams?

  • Nein -> klassisch managen

Wenn wir agiles oder hybrides Projektmanagement wollen, müssen wir die Grundlagen akzeptieren:

1 . Transparenz ist gewünscht für:

  • Kunden/Auftraggeber
  • Mitarbeiter, Teammitglieder
  • Management

2 . Inspektion

  • Regelmäßige Überprüfung der (Zwischen-)Ergebnisse durch das Team und den Kunden/Auftraggeber in Feedbackrunden

3 . Adaption

  • Erkenntnisse aus den Feedbackrunden führen zu Veränderungen im Projektergebnis und/oder im Prozess.

hinzu kommt:

4 . Umgang mit Änderungen und Geschwindigkeit der Umsetzung

  • Schnelle Reaktion auf Änderungswünsche ist möglich und erwünscht

5 . Verständnis für Wirtschaftlichkeit und für den Mehrwert des Kunden/Auftraggebers ist im Team vorhanden bzw. kann geschaffen werden.

6 . Agile Methoden erfordern Know-how und ausreichende Unterstützung bei der Einführung, zum Beispiel:

  • Wie wird ein Team gebildet?
  • Welche Rollen gibt es und über welche Eigenschaften und Fähigkeiten sollte der/die Rolleninhaber/in verfügen?
  • Welche regelmäßigen Meetings, wie Beispielweise die tägliche Zusammenkunft des Teams „Daily Standup“, sollten stattfinden und wie sollten sie ablaufen?
  • Welche Verfahren zur Visualisierung des Projektfortschrittes gibt es und wie lässt sich ein geeignetes System schnell und einfach implementieren.

Den Übergang erleichtern…

Für das hybride Projektmanagement wird im Folgenden davon ausgegangen, dass das klassische Projektmanagement im Unternehmen etabliert ist und, zumindest prinzipiell, funktioniert. Der Übergang auf agile Methoden kann durch folgende Möglichkeiten der Mischung von agilen und klassischen Methoden in einem hybriden Projektmanagement erleichtert werden:

  1. Eine bzw. mehrere Phasen, ein Teilprojekt oder eine Gruppe von Arbeitspaketen eines klassischen Projektes werden agil gemanagt.
  2. Agile Werkzeuge zur Steigerung der Transparenz werden eingesetzt

Für den Fall 1 müssen die Rollen nach der agilen Methode definiert und mit Personen besetzt werden (Scrum Master, Product Owner). Das Team muss in der Methodik geschult werden. Zumindest für das erste Projekt ist ein Agile Coach, der auf die Einhaltung der jeweiligen Prozeduren und Verfahren achtet,  erforderlich.

Für den Fall 2 bieten sich an:

  • KANBAN-Board
  • Definition of Done
  • Fortschrittsmessung (Burn-down-Graph, Burn-up-Graph)

Daily-Standup (oder einer Variante mit längeren Zyklen) ohne Implementierung der dazu gehörenden Elemente wie Scrum-Master, Product Owner, Sprint Planning, Definition von Tagesarbeitspaketen, Sprint-Review etc. erzeugt wahrscheinlich nur mehr Aufwand, bringt aber nur wenig oder keine Verbesserung der Projektergebnisse.

Eine sinnvolle Mischung von Elementen des klassischen Projektmanagements und der agilen Methoden muss für den jeweiligen Fall individuell gestaltet werden. Die Ausgestaltung ist dabei zum einen von den Projektinhalten (Software, Bau, Produktentwicklung etc.) abhängig, zum anderen von der bestehenden Organisation und nicht zuletzt auch von der bestehenden Unternehmenskultur.