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Gewaltfreie Kommunikation/Wertschätzende Kommunikation

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Mit diesem Text möchte ich diejenigen erreichen, die ein Interesse daran haben, ihre Teamarbeit durch eine klare Kommunikation zu erleichtern. Dafür möchte ich Ihnen die gewaltfreie Kommunikation (Im Business Kontext oft wertschätzende Kommunikation, kurz WSK, genannt) nach Marshal B. Rosenberg näherbringen. Jedoch kann der folgende Text nur einen sehr kleinen Einblick in die Möglichkeiten der WSK liefern, und es liegt eine gewisse Gefahr im „Nur-lesen“ und „Nicht-erfahren“, der zugrundeliegenden Ideen dieses Textes. Das Lesen einer wertschätzenden Auseinandersetzung mag befremdlich wirken. Das Erleben einer solchen Situation, kann eine tiefe Verbundenheit mit dem Gegenüber bewirken, mit all den damit einhergehenden emotionalen Facetten. Für das Erleben möchte ich ihnen den Besuch bei einem Gfk-Seminar ans Herz legen (kontaktieren Sie uns gerne für mehr Infos).

Die WSK bietet eine einfache Methodik, um Wertschätzung für die eigenen Belange und die des Gegenübers auszudrücken. So beinhaltet sie das „4-Schritte Modell“, das uns das Äußern unserer Wertschätzung erleichtern soll. Doch die WSK ist viel mehr als eine Methode. Deshalb möchte ich, bevor ich zum 4-Schritte Modell komme, noch etwas zu der zugrundeliegenden Haltung sagen.

Haltung, Systeme, Methoden

Systeme und Methoden können uns Sicherheit verschaffen und uns manchmal den Überblick erleichtern. In dem 4-Schritte Modell steckt die Idee, den eigenen Gefühlen und Bedürfnissen einen Platz in einem System zu geben, um diese Gefühle und Bedürfnisse konstruktiv für unsere Beziehungen zu nutzen. Auch in der Businesswelt gehen wir Beziehungen ein. Und gerade in der Businesswelt, wird den menschlichen Gefühlen oft nur wenig Platz eingeräumt. Sie gelten als unprofessionell, störend, oder hinderlich. Fällt das Wort „Bedürfnis“ in einem typischen mittelständischen Unternehmen, befürchte ich, erntet der Sprecher wahrscheinlich eher Spott statt Verständnis. Fakt ist, unsere Gefühle und Bedürfnisse spielen immer eine Rolle und können die Zusammenarbeit entweder blockieren oder beflügeln. Daher kann es verlockend klingen, methodisch vorgehen zu können. Jedoch müssen wir um das 4-Schritte Modell anwenden zu können, erst den Blick nach innen richten. Nur so können wir unsere Gefühls- und Bedürfnislage ergründen und sie anschließend kommunizieren. Dies erfordert eine Haltung der Achtsamkeit und Akzeptanz gegenüber der eigenen Innenwelt. Der Fokus darf also nicht nur auf dem Auswendiglernen einer Methode liegen. Um wertschätzend zu kommunizieren, sollten wir den Versuch wagen, eine gewisse Haltung zu kultivieren. Diese Haltung nimmt Gefühle an und erkennt die zugrundeliegenden Bedürfnisse. Auch an einer verträglichen Art diese Gefühle und Bedürfnisse zu kommunizieren wird gearbeitet. Dazu muss der passende Raum geschaffen und die individuelle Kompetenz gefördert werden. .

Individuelle Kompetenzen fördern und den nötigen Raum schaffen

Wie gelangen wir zu solch einer Haltung? Hier ein paar Vorschläge:

  • Achtsamkeitsübungen (lesen sie hierzu auch unseren Blogtext „Warum Achtsamkeit an Bedeutung gewinnt“): Für eine Zeitlang nur die körperlichen Empfindungen, den Fluss der Gedanken und der Gefühle beobachtend wahrnehmen. Diese Wahrnehmungen können auch im Dialog mitgeteilt werden. Die Bewusstwerdung der Innenwelt ist der erste Schritt zur erfolgreichen Kommunikation.
  • Storytelling-circles: Richten Sie Zeiten ein, bei denen jeder Mitarbeiter ein paar Minuten Zeit erhält, zu einem bestimmten Thema zu erzählen. Die Anderen hören einfach nur zu. Im Kreis selber werden die Geschichten nicht kommentiert. Wen eine Geschichte besonders berührt oder interessiert, kann nach der Sitzung auf den Erzählenden zugehen. Dies trainiert unsere Fähigkeit, einfach nur zu zuhören, ohne gleich mental mit dem Finden einer Antwort beschäftigt zu sein.
  • Interview-Runden: Jeweils zwei Personen finden sich zusammen. Person A interviewt Person B zu bestimmten Themen (Erfolge in der Firma, Brenzliche Situationen und ihre Lösungen, etc.). Die Paare, die sich interviewt haben, schließen sich zu größeren Gruppen zusammen. In diesen Gruppen erzählt Person A, was sie Person B erfahren hat. Die spannendsten Geschichten können hinterher dem gesamten Plenum erzählt werden. Hierdurch schulen wir unsere Fähigkeit, genau hin zu hören und die Sichtweise einer anderen Person weiter zu geben. Außerdem bietet sich an, die Qualitäten die zu einem Erfolg oder zur Rettung in einer Notlage geführt haben, heraus zu arbeiten. Dieser, auf Stärken gerichtete Blick, wirkt inspirierend, schafft Selbstvertrauen und gibt Orientierung für die Zukunft.
  • Übungen im empathischen Zuhören: Die Mitarbeiter kommen in Kleingruppen zusammen und erzählen ihren Kollegen eine Geschichte, in der sie emotional betroffen waren (natürlich nur wenn sie wollen; viele sind im Nachhinein jedoch Dankbar für diese Gelegenheit). Das einzige was der Zuhörende zu tun hat, ist die Situation des Gegenübers sprachlich zu Spiegeln.

Das 4-Schritte-Modell nach Dr. Marshall B. Rosenberg: Ein Fallbeispiel

Kommen wir nun zu einer Situation, die sich vor einiger Zeit bei einem 3-tägigen KAIZEN Workshop ereignete. Anhand dieser Situation möchte ich verdeutlichen, wie Unausgesprochenes die Kommunikation erschweren kann. Außerdem möchte ich anhand des 4-Schritte Modells erläutern, wie die WSK vorbeugend bzw. im Nachhinein klärend wirken kann.

Nachdem wir die Teilnehmer des Workshops begrüßten, schlugen wir vor, uns auf eine Uhrzeit zu einigen, zu der wir die nächsten zwei Tage beginnen wollten. Der Vorschlag „8.00 Uhr“ stand im Raum.

Ein Ingenieur schlug vor:

„Lasst uns um 9.00 Uhr starten!“.

 Der Geschäftsführer entgegnete:

„Wir haben die nächsten Tage viel vor. Ich schlage vor um 8.00 Uhr zu beginnen. Immerhin wollen wir gute Ergebnisse erzielen!“.

Der Ingenieur daraufhin:

„Es ist eine Frechheit, dass Sie mir unterstellen, ich wolle keine guten Ergebnisse erzielen!“

Wie Sie sich sicher vorstellen können, war die Stimmung gleich zu Beginn etwas geladen. Lassen Sie uns schauen, was „Wertschätzung“ in diesem Moment bedeuten könnte.

Wertschätzung heißt, den Wert in etwas zu sehen. Den Wert in einer großartigen Leistung zu sehen, ist leicht. Die große Aufgabe in der wertschätzenden Kommunikation ist also, einen Wert zu erkennen, auch wenn er sich nicht gerade aufdrängt. Was ist also der Wert im Ärger, oder vielleicht auch der Empörung, des Ingenieurs? Lassen Sie uns die Methode des 4-Schritte Modells ins Spiel bringen.

Einer Aussage mithilfe des 4-Schritte Modells auf den Gefühls- und Bedürfnisgrund zu gehen, beinhaltet die folgenden vier Schritte:

  1. eine Beobachtung (Was ist geschehen? So objektiv wie möglich)
  2. ein Gefühl (das Gefühl, dass in 1., durch die Beobachtung, Ausgelöst wurde)
  3. ein Bedürfnis (warum habe ich das Gefühl? Was steckt hinter dem Gefühl? Was ist mir wichtig?)
  4. eine Bitte (eine Lösungsidee formuliert als Frage an den Anderen)

An dieser Stelle müssen wir leider mutmaßen, was dem Ingenieur im Moment des Ärgers wichtig war. Versuchen wir mal, uns in ihn hinein zu versetzen. Der Ingenieur macht einen Vorschlag, wahrscheinlich, aus einem guten Grund. Vielleicht auch gerade deshalb, weil ihm gute Ergebnisse wichtig sind und er der Ansicht ist, dies erreicht man vor allem, wenn alle ausgeschlafen sind. Eine Aussage nach dem 4-Schritte Modell könnte dann wie folgt aussehen:

„Herr G., sie haben Ihren Vorschlag für den Startzeitpunkt eben damit begründet, dass Sie gesagt haben, Immerhin wollen wir gute Ergebnisse erzielen. Ich merke gerade, dass ich mich ärgere und auch ein bisschen enttäuscht bin. Ich hätte gerne Vertrauen darauf, dass mir der Erfolg des Workshops ebenfalls wichtig ist und würde deshalb gerne erklären, warum ich meinen Vorschlag gemacht habe.“

  1. Beobachtung: „Immerhin wollen wir gute Ergebnisse erzielen“
  2. Gefühl: Ärger, Enttäuschung
  3. Bedürfnis: Vertrauen, evtl. Anerkennung
  4. Bitte: Ich möchte meine Gründe erklären

Tatsächlich sind wir in Sachen Wertschätzung nicht von anderen abhängig. Dadurch, dass der Ingenieur seinem Ärger auf den Grund gegangen ist, hat er den Wert darin herausgearbeitet. Ihm war wichtig, dass gesehen wird, das er motiviert ist seinen Teil beizutragen: Eine wertvolle Geisteshaltung. Unseren Gefühlen auf den Grund zu gehen, kann unangenehm sein. Für gewöhnlich möchten wir, dass der Ärger einfach nur weg geht. Um den Wert darin zu erkennen, müssen wir auf unsere Gefühle eingehen. Dafür müssen wir darauf vertrauen, dass unsere Gefühle grundsätzlich dazu da sind, uns auf etwas bestimmtes aufmerksam zu machen, und uns zu helfen.  

Zusammenfassung der Vorteile von WSK

  • Konstruktives Konfliktmanagement: WSK ist grundsätzlich auf Win-Win-Lösungen ausgerichtet. Die Kooperationsbereitschaft steigt. Dominanz und Unterwerfung weichen der Kooperation. Konflikte werden schneller und nachhaltiger abgebaut, sodass die Zusammenarbeit reibungsloser funktioniert.
  • Gegenseitiges Verstehen und Akzeptieren. Wertschätzung heißt nicht, dass man alle anderen Sichtweisen befürwortet, jedoch wird durch das 4-Schritte Modell und der zugrunde liegenden Haltung der WSK, ein Perspektivwechsel ermöglicht, der die treibenden Motivationen hinter einer Handlung klarer werden lässt.
  • Emotionale Kompetenz jedes Einzelnen: Die WSK fördert innere Klarheit in schwierigen Situationen. Denn in der WSK geht es nicht nur um die Kommunikation mit Anderen, sondern auch mit uns selbst. Hierdurch werden schwierige Themen eher angesprochen, da innere Klarheit Vertrauen schafft und Mut gibt. Auch unsere Beziehung mit anderen erreichen dadurch ein neues Maß an Klarheit.
  • Die WSK ermöglicht die Einsicht, dass die Verantwortung für die eigenen Gefühle bei einem selber liegt und nicht bei jemand anders. Auslöser meiner Gefühle können im Außen liegen, die Ursache meiner Gefühle entspringt jedoch meinen Bedürfnissen in der jeweiligen Situation. Das Resultat: Vorwurfsvolles Denken und Handeln weichen Selbstreflexion und Verantwortungsbewusstsein.

Beratung

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Von der Unternehmensberatung zur Menschenberatung

Veränderung findet ständig statt. Als Unternehmensberater initiieren und begleiten wir Veränderungen in Unternehmen. Dabei ist es das Ziel, die wirtschaftlichen Kennzahlen zu verbessern. Kosten und Durchlaufzeiten sollen sinken, Umsätze und Gewinne sollen steigen. Technische Prozesse und organisatorische Abläufe werden überprüft und verbessert, Investitionen getätigt und Aufbauorganisationen verändert.

All diese Maßnahmen haben keinen oder nur negativen Effekt, wenn nicht die Menschen, die in den Unternehmen arbeiten, den Sinn erkennen oder einsehen und in der Hoffnung auf ein positives Ergebnis mitarbeiten.

Veränderung findet in der Gegenwart statt, mit den Menschen und durch die Menschen. Es ist nicht möglich Verbesserungen in Unternehmen und Organisationen ohne die Menschen zu erreichen. Aber jeder Schritt eines Menschen führt zu Veränderungen. Veränderungen, die sich auf die Zukunft anderer Menschen auswirken. Veränderungen, die Freude und Leid, Glück und Elend, Hoffnung und Verzweiflung bei anderen Menschen hervorrufen (können).

Unternehmensberatung, die nur Maschinen und Anlagen, Zahlen und Geldbeträge im Fokus hat, kann nicht langfristig zu guten Ergebnissen führen. Der Unternehmensberater muss also immer zunächst die Menschen betrachten und kennen lernen. Erst danach ergibt die Beschäftigung mit Zahlen und Technologien einen Sinn.

Coaching

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Mein Coaching-Konzept ist es, in der Unternehmensberatung die Menschen-Beratung in den Vordergrund zu stellen. Menschen, die ihre Potenziale mit Freude und Engagement im Sinne eines gemeinsamen Zieles ausschöpfen, werden das Unternehmen auf eine bessere und wirksamere Art verändern, als es der Unternehmensberater jemals kann. Solche Menschen schaffen mit ihren Veränderungen in der Gegenwart eine gute Basis für die Zukunft anderer Menschen.

Coaching bedeutet daher, die eigene Landkarte wahrzunehmen, die eigene Geschichte zu akzeptieren, sich mit ihr auseinander zu setzen, sich ihrer bewusst zu sein und das eigene Handeln im Kontext der eigenen Geschichte zu begreifen. Selbstreflexion und die Bereitschaft, sich im Kontrollcoaching der Auseinandersetzung über die eigenen Coachingfälle zu stellen, gehören zu meinem Selbstverständnis von Coaching.

Grundannahmen im Coaching

“Jeder Mensch ist ein einzigartiges Individuum und nimmt die Welt aus seiner Perspektive wahr. Jeder Mensch konstruiert sich seine eigene Wirklichkeit. Menschen können sich nur selbst verändern.”

Diese Grundannahmen sind meines Erachtens Grundvoraussetzungen gelingender Coachingprozesse. Für mich ist es selbstverständlich, dass jeder Mensch über Ressourcen verfügt, die es ihm möglich machen, selbst zu erkennen, wo die Antworten auf seine Fragen liegen, die Lösung für seine Probleme. Coaching bedeutet daher, Unterstützung zu geben, dem Coachee in seiner Entscheidungsfindung Sicherheit zu geben.

In meinen Coachingprozessen geht es mir immer um zwei zentrale Perspektiven: Person und Rolle. Ich betrachte Coaching als Form von Prozessberatung, in denen ich Hilfe und Unterstützung gebe, Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen, ohne dass ich als Berater Lösungen vorgebe. Coaching bedeutet daher für mich, eine professionelle Reflexions- und Entwicklungshilfe mit dem Ziel, Handlungsalternativen zu entwickeln und sich in seinem Umfeld als souveräner Gestalter zu bewegen. Die Selbstverantwortung bleibt zu jedem Zeitpunkt bei dem Coachee, die Beratung leistet Hilfe zur Selbsthilfe.

Jeder Mensch konstruiert sich seine eigene Wirklichkeit. Unter der Annahme dass es im Coachingprozess immer um Person und Rolle geht und somit auch um Beziehungskomplexitäten, so heißt das auch, sich darüber im Klaren zu sein, dass es im zwischenmenschlichen Bereich keine objektiven Wahrheiten gibt.

Als Coach weiß ich, dass der Andere am besten weiß, was für ihn gut ist. Er oder sie bestimmt allein, wie weit er mir Einblick gestattet in seinen Lebensentwurf. Wie weit er bereit ist, sich mir gegenüber zu öffnen, mir Vertrauen entgegen zu bringen. Er oder sie erkennt die Lösung, die ihm auf dem Weg zur Selbstzufriedenheit, die ihm dem Ziel „Glücklichsein“ näher bringt. Er oder sie kann sich darauf verlassen, dass sein Einlassen auf Beziehung, seine Bereitschaft der Auseinandersetzung mit seinen Unsicherheiten, vertrauensvoll behandelt wird. Als Coach begleite ich den Coachee ein Stück seines Weges, von zeitlich begrenzter Dauer. Dabei berücksichtige ich auch, dass Coachingprozesse Zeit benötigen – nicht die schnelle Erklärung, die schnelle Lösung, der schnelle Weg zu schnellen Erkenntnissen ist das Ziel. Sich Zeit nehmen, Ausdauer zeigen, das Aushalten von scheinbar ausweglosen, sprich, lösungsfernen Situationen ertragen, ist unumgänglich.

Coachingprozesse bedürfen Zeit – neue Wege entstehen nur, wenn wir uns die Zeit nehmen um die Kraft zu finden, neue Schritte zu gehen."

Grundhaltungen im Coaching

Für mich als Coach ist es selbstverständlich, meinen Coachees empathisch zu begegnen. Dabei ist einfühlendes, nicht-wertendes Verstehen Grundvoraussetzung: Mitfühlen statt Mitleiden. Wertschätzung und Akzeptanz des Gegenübers sind hierbei unabdingbar. Ich bin bestrebt um Authentizität, Klarheit und Struktur. Ich teile meinen Coachees meine Empfindungen und Wahrnehmungen mit, wo sie für den weiteren Prozess unterstützend wirken. Meine Coachees können sich auf Ehrlichkeit verlassen. Ehrlichkeit auch dann, wenn sie den Coachingprozess zum vorzeitigen Abbruch führt. Denn Coaching bedeutet für mich auch: Unabhängigkeit in der Auftragsannahme und in der Auftragsbearbeitung, Offenheit und Vertrautheit im Coachingprozess.

Ablauf von Coachingprozessen

Kontakt und Kontraktgespräche sind für mich wesentliche Voraussetzungen beginnender Coachingprozesse. Neben Fragen der Auftragsklärung und Kontraktgestaltung wird die Frage geklärt, inwieweit Coach und Coachee als gleichberechtigte Partner im Coachingprozess zusammenarbeiten können: Gelingt es uns als zukünftige Vertragspartner, eine Arbeitsebene zu finden, die einer vertrauensvollen Zusammenarbeit eine Basis gibt?

Im Kontakt- und Kontraktgespräch wird mit dem Coachee festgelegt, welches Thema der Coachee bearbeitet haben möchte, welchen Zeitumfang wir voraussichtlich benötigen werden, welcher Ort für die Coaching Sitzungen gewählt wird und welche Kosten pro Coaching Einheit entstehen, sowie die Zahlungskonditionen. Diese eher formalen Rahmenbedingungen werden durch zwei wesentliche Punkte ergänzt: zum einen mit dem Hinweis auf die Notwendigkeit der aktiven Mitarbeit des Coachee und zum anderen mit der Vereinbarung von Ausstiegskriterien.

Effiziente Meetings

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Überall wo Menschen an einem Strang ziehen, um gemeinsam etwas auf die Beine zu stellen, ist eine gute Kommunikation essentiell. Der Frust, der bei mangelnder oder mangelhafter Kommunikation entsteht, erschwert das Erreichen der gemeinsamen Ziele. Darum ist es wichtig, Meetings neu zu denken.  

Grundvoraussetzung dafür ist die Überzeugung der Entscheider in einer Organisation, dass es sich lohnt, die Kommunikation in den Meetings zu verbessern. Nicht nur die kürzeren Meetingzeiten, sondern auch die bessere Laune der Mitarbeiter nach den Meetings und die insgesamt verbesserte Kommunikation untereinander, können hierfür Argumente sein. Eine weitere Grundvoraussetzung ist die Bereitschaft der Mitarbeiter sich auf einen moderierten Gesprächsverlauf einzulassen.

Im nächsten Schritt sollte der Ist-Zustand erfasst werden, um zu erfahren, was man an brauchbaren Praktiken beibehalten möchte, und was der Erfahrung nach eher hinderlich ist. Außerdem sollten Rollen für bestimmte Aufgaben vergeben werden. Die Rolle „Koordination“ kümmert sich um die Einladungen und die Abstimmung von Zeiten der Meetings. Rolle „Frischluft“ kümmert sich um die Regelmäßige Durchlüftung des Raumes. Genügend Sauerstoff für die Leistungsfähigkeit des Gehirns sollte nicht unterschätzt werden. Die Rolle „Moderation“ übernimmt die Ausübung einer neutralen Moderation. Weitere Rollen für den reibungslosen Ablauf von Meetings sind möglich, z.B. die Rolle „Zeitwächter“.

Die Rolle „Moderation“

Die Rolle Moderation hat die Hoheit über die Struktur, die sich die Gruppe zuvor im Workshop erarbeitet hat. Die Struktur eines Meetings ist zu unterscheiden von der Agenda eines Meetings (die Agenda legt die zu besprechenden Punkte fest, die Struktur beschreibt den globalen, immer gleichbleibenden Ablauf eines Meetings). Somit ist die Person, die diese Rolle innehält, verantwortlich für die Einhaltung der Struktur, jedoch nicht für die Ergebnisse des Meetings. Hier ist ein Beispiel für die Struktur eines Meetings:

  1. Randinfos
  2. Check-In
  3. Wissenswertes
  4. Spannungen/Agenda auf Zuruf
  5. Spannungen/Agenda bearbeiten

Randinfos: Beispiele

  • Frau/Herr … muss heute früher gehen
  • Auf 13 Uhr haben wir Essen bestellt
  • Etc. …

Der Check-In …

  • … gibt den Teilnehmenden die Möglichkeit anzukommen. Dinge wie, „Der Verkehr ging mir auf die Nerven“, „ich hatte gerade ein unangenehmes Gespräch mit einem Kunden“ etc. finden hier Platz.
  • Eine Person nach der anderen.
  • Es sollte keine Diskussion entstehen.

Wissenswertes

  • Updates zu Projekten. News, welche die Gruppe betreffen.
  • Auch hier sollte keine Diskussion entstehen. Klärende Fragen sind willkommen.

Spannungen

Worterklärung: Eine Spannung beschreibt den Abstand zwischen der Realität und einem Potenzial. In anderen Worten: Etwas ist nicht so, wie es sein könnte. Wir Menschen fungieren als Sensoren für Spannungen und können diese als Entwicklungsmotor für die Organisation verwenden.

  • Spannungen/Agenda auf Zuruf
    • Jeder Teilnehmer fügt nach Bedarf eine Spannung/einen Agenda Punkt hinzu.
    • 1-2 Worte. Agenda dient nur als externes Gedächtnis bzw. zur Orientierung.

Der Moderator nimmt alle Spannungen auf einem Flipchart auf. So wird jeder Teilnehmer in seinem Anliegen schon einmal gehört und kann sich beruhigt auf die anderen Punkte einlassen.

  • Spannungen/Agenda bearbeiten
    • Zentrale Frage: Was braucht der Teilnehmer? …
    • … eine Handlung (Ein sichtbarer, physischer Akt mit einem bestimmten Ergebnis), ein Projekt (eine Reihe von Handlungen mit einem bestimmten Ergebnis), Informationen (Zahlen, Daten, Fakten), Hilfe, Meinungen, Ideen, etc.

Die oben aufgeführte Struktur ist lediglich ein Beispiel einer möglichen Struktur und sollte je nach Randbedingungen und Bedürfnissen des Teams angepasst werden Meetings und Meditation.

Meetings und Meditation

Ein wunderbare Möglichkeit Meetings angenehmer und effizienter zu gestalten ist, jede Sitzung mit einer kurzen Meditation zu beginnen und zu beenden. Die Teilnehmenden werden entspannter und durch die Fokussierung auf den Moment, können sie sich besser auf das Meeting einlassen, und gehen entspannter aus den Meetings heraus.

Achtsamkeit in Theorie und Praxis: Anleitung und Auswirkungen

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Was ist Achtsamkeit?

Möchte man einen Begriff definieren, hilft es, bei einem bekannten Vertreter einer Lehre zu suchen. Was die Achtsamkeitsmeditation betrifft, ist der bekannteste Vertreter sicherlich Siddartha Gautama, der Buddha. Jedoch wirken Geschichten vom Buddha auf viele Menschen eher wunderlich und realitätsfern. Was hat das Leben eines indischen Prinzen, im Indien von vor 2500 Jahren, mit mir zu tun? Ihnen fehlt der Bezug auf ihr eigenes Leben in der heutigen Welt. Deswegen lassen Sie uns nach einem Zeitgenossen suchen, zu dem der Bezug vielleicht etwas leichter fällt. Der Amerikaner John Kabat Zinn (geb. 1944 – heute), Professor an der Massachusetts Medical School und Begründer des Center for Mindfulness, teilt Achtsamkeit in drei Teile:

  • Aufmerksamkeitskontrolle: die absichtsvolle Lenkung der Aufmerksamkeit.
  • Gewahrsein des Selbst: Präsent im Moment sein, auf den Augenblick fokussiert.
  • Emotionsregulation: Akzeptieren was ist, nicht werten.

Achtsam sein: Eine Anleitung.

Eine Achtsamkeitsmeditation könnte folgendermaßen ablaufen:

Setzen Sie sich in eine bequeme Haltung und schließen Sie die Augen. Atmen Sie zwei bis drei Mal Tief ein und wieder aus. Spüren Sie jetzt die Kontaktpunkte die ihr Körper mit dem Stuhl und dem Boden hat: Die Sitzhöcker mit dem Sitz, der Rücken mit der Lehne, die Fußsohlen mit dem Fußboden. Von den Fußsohlen aus, wandern sie mit ihrer Aufmerksamkeit das linke Bein hoch, spüren Sie Ihre Haut, den Stoff auf ihrer Haut. Bei der Hüfte angekommen, wechseln Sie mit ihrer Aufmerksamkeit zum anderen Bein und wandern Sie dieses hoch, vom Fuß bis zur Hüfte. Machen Sie so weiter, bis Sie ihrem gesamten Körper mit ihrer Aufmerksamkeit durchgegangen sind. Den Bauch, den Rücken, die Hände, die Arme, den Nacken, das Gesicht, die Kopfhaut. Achten Sie dabei stets auf die Empfindungen denen Sie begegnen. Am höchsten Punkt des Kopfes angekommen, wandern sie mit ihrer Aufmerksamkeit wieder in Richtung ihrer Füße. Das Wichtigste ist, nur zu Beobachten. Beobachten heißt, nur wahrnehmen, nicht werten. Eine Empfindung zu bewerten hieße, Sie sagen sich, etwas wäre gut oder schön, schlecht oder unangenehm. Beobachten heißt, sich einem Zustand bewusst zu werden, ohne darauf zu reagieren. In diesem „Beobachten, Nicht-reagieren“, liegt die Freiheit, sich von seinen Wertungen zu trennen. Diese Freiheit, als subjektiver mentaler Zustand, ist sehr wohltuend. Auch aus objektiv-wissenschaftlicher Sicht ist dieser Zustand sehr interessant. Aber dazu später mehr. Haben Sie also Ihren gesamten Körper einmal mit Ihrer Aufmerksamkeit durchwandert, lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Ihre Gedanken. Treten Sie mit der gleichen Beobachterhaltung, die Sie beim durchwandern ihres Körpers eingenommen haben, ihren Gedanken gegenüber. Zu Anfang kann es helfen, die Gedanken zu Kategorisieren. Sagen Sie sich also so etwas wie, „Aha, ein Gedanke an die Zukunft“, oder, „Da ist ein Gedanke an die Vergangenheit“. Dann lassen Sie diesen Gedanken an die Zukunft oder die Vergangenheit wieder ziehen. Wenn Sie sich von Ihren Gedanken mitreißen lassen und es Ihnen auffällt, ist ein großer Schritt in Richtung meditative Versenkung getan. Somit wird es Ihnen immer öfter auffallen, bis Sie sich irgendwann nicht mehr von Ihren Gedanken mitreißen lassen, und Sie einen sehr hellen und klaren Bewusstseinszustand erreichen. Doch bleiben wir vorerst bei ihrer ersten Meditationssitzung. Sie haben also etwa 5 Minuten lang ihren Körper von unten nach oben durchwandert und danach 5 Minuten lang Ihre Gedanken kommen und gehen lassen, ohne ihnen nachzuhängen. Jetzt verwenden Sie die nächsten 5 Minuten darauf, Ihre Gefühle zu beobachten. Wenn ein Gedanke, etwa an die Zukunft, kommt und in Ihnen ein Gefühl von Sorge oder Vorfreude entsteht, kann es zu Anfang helfen, diese Gefühle wieder zu benennen. Das wichtigste ist jedoch, dieses Gefühl wieder nur zu beobachten und nicht zu bewerten. Bewerten Sie also nicht, ob Sie dieses oder jenes Gefühl jetzt haben sollten oder nicht, ob Sie es haben wollen oder nicht. Akzeptieren Sie die Realität wie sie ist, nicht, wie Sie sie gerne hätten. So selbständig wie diese oder jenes Gefühl gekommen ist, so wird es auch wieder gehen. Ohne ihr Zutun. Stellen Sie sich einmal die Frage, was übrig bleibt, wenn alle Gedanken und Gefühle vorübergezogen sind. Falls Sie glauben die Antwort wäre der Tod, liegen Sie falsch. Freiheit von Gedanken an die Zukunft oder die Vergangenheit, Freiheit von der Gier des Haben-wollens und der Abneigung des Nicht-haben-wollens, bedeutet einen Zustand von extremer geistiger Klarheit. Dieser Zustand, so schön wie er ist, ist jedoch kein Selbstzweck, sondern hat weitreichende Konsequenzen für unseren Alltag.

Was bringt das Meditieren?

Die oben beschriebene Praxis wirkt sich 1.) auf unsere Leistungsfähigkeit und 2.) auf unser Wohlbefinden aus. Lassen Sie uns nach einer neurowissenschaftlichen Erklärung schauen, um eine bessere Vorstellung von Punkt 1 zu bekommen. Anschließend gehe ich auf Punkt 2 ein.

Erinnern Sie sich an den ersten Teil von Achtsamkeit nach Jon Kabat Zinn, die Aufmerksamkeitskontrolle. Das Konzept von Aufmerksamkeit nach dem Neurowissenschaftler Michael I. Posner, wird uns helfen zu verstehen, wie Meditation für unsere Aufmerksamkeit von Nutzen sein kann. Posner teilt Aufmerksamkeit in drei Teile:

  • Das Vigilanzsystem (Wachheit): denken Sie an eine Situation, in der Sie sich erschreckt haben, oder wenn Sie an einem dunklen Ort herumgelaufen sind, und Sie wie von selbst aufmerksamer wurden. Das Vigilanzsystem war hier aktiv.
  • Das Orientierungssystem: ist flexibler als das Vigilanzsystem. Auf Basis der Informationen aus dem Vigilanzsystem, selektiert das Orientierungssystem und ermöglicht die Priorisierung von Informationen. Es sagt uns also, welchem Objekt wir unsere Aufmerksamkeit schenken sollten.
  • Das Exekutivsystem ist Zuständig für: das Aufrechterhalten von Aufmerksamkeit auf ein Objekt oder Geschehen; das Wechseln zwischen Tätigkeiten; die Auswahl von Tätigkeiten basierend auf abstrakten Informationen.

Zu den drei System wurden Tests entworfen, um festzustellen, wie effizient ein jeweiliges System einer Testperson ist. Einer dieser Tests, ist der computerbasierte „Attention Network Test“:

  • Die Effizienz des Vigilanzsystems wird getestet, in dem man prüft, wie schnell eine Person auf Warnsignale reagiert.
  • Die Effizienz des Orientierungssystems wird getestet, in dem man prüft, wie lange eine Testperson braucht, um anhand von Hinweisen vorherzusagen, wo ein Objekt auf dem Bildschirm auftauchen wird.
  • Die Effizienz des Exekutivsystems wird getestet, in dem man prüft, wie lange eine Testperson braucht, um zu ermitteln, in welche Richtung ein Pfeil zeigt, der von anderen, in verschiedene Richtungen zeigenden Pfeilen umgeben ist

Abbildung 1. Attention Network Test (Vgl.: Jo, HG., Schmidt, S., Inacker, E., Markowiak, M., and Hinterberger T. (2016). „Meditation and attention: A controlled study on long-term meditators in behavioural performance and event-related potentials of attention control”, International Journal of Psychophysiology, 99: 33-39)

Werfen Sie einen Blick auf die Grafik. Die Reaktionszeiten von Meditierenden im Exekutivtest, ist deutlich geringer, als die der Nicht-Meditierenden. Daraus lässt sich schließen, dass Meditation Exekutivfunktionen verbessert.

Was sind Exekutivfunktionen?

„EFs ermöglichen das mentale Spielen mit Ideen; sich Zeit nehmen zu denken bevor man handelt; mit neuen, nicht antizipierten Herausforderungen umzugehen; Versuchungen zu widerstehen; und fokussiert zu bleiben“ 1

In anderen Worten: Wir werden bedachter, bewahren besser die Ruhe in unerwarteten Situationen, wir werden Willensstärker und können uns besser konzentrieren.

In anderen Worten: Wir werden bedachter, bewahren besser die Ruhe in unerwarteten Situationen, wir werden Willensstärker und können uns besser konzentrieren.

Nun zu Punkt 2: Die Auswirkungen von Meditation auf unser Wohlbefinden. Forscher haben mit Hilfe des POMS = Profile of Mood States, einem Fragebogen mit 65 Items (Item = Aufgabe, Einzelaufgabe (bes. bei Tests und Experimenten), Einzelheit, einzelne Posten. Aussagen in einem Fragebogen oder Aufgaben in Leistungstests werden als Item bezeichnet)2 zur Messung von Gefühlslagen, die Auswirkungen von Meditation auf unser Wohlbefinden untersucht. Die unten angeführten Ergebnisse stammen aus einem Experiment mit 40 Testpersonen, aufgeteilt in zwei Gruppen. Die Versuchsgruppe erhielt ein 5-Tage á 20 Minuten Meditationstraining, während die Kontrollgruppe keinerlei Training erhielt

Abbildung 2. POMS (Vgl.: Short term meditation training improves attention and self-regulation (Tant et al 2007, 17152-17156))

ÄF. Ärger – Feindseligkeit (Anger – hostility)

VU. Verwirrtheit – Unruhe (Confusion – bewilderment)

DS. Depressive Stimmung (Depresseion – dejection)

EE. Ermüdung – Erschöpfung (Fatique – inertia)

TB. Anspannung – Besorgt sein (Tension – anxiety)

VA. Vitalität – Aktivität (Vigor – activity)

Die Abbildung zeigt die Ergebnisse der Versuchsgruppe. Wie Sie erkennen, sind in dieser Gruppe, durch alle Items hinweg, reduzierte Werte in ÄF., VU., DS.,EE. und TB., im Vergleich zu vor dem Training zu finden. Auch Item VA (Vitalität) zeigt eine wünschenswerte Veränderung mit einem höheren Wert als vor dem Training. Das heißt, nach insgesamt 100 Minuten Meditation, verteilt auf 5 Tage, sind die 20 Teilnehmenden weniger schnell verärgert, Ihre Stimmung hellt auf, Sie sind wacher, weniger angespannt oder besorgt, und Sie verspüren ein erhöhtes Maß an Vitalität.

Nun noch einige Worte zur Vorgehensweise in diesem Text: Wenn man Meditation, so wie jeden anderen Bewusstseinszustand, in seine Einzelteile zerlegt, wird es in der Theorie schnell etwas unübersichtlich. Diese Erklärungen nehme ich nur vor, da die wissenschaftliche Betrachtung in unserer Gesellschaft einen hohen Stellenwert genießt und ich das Thema gerne zugänglich machen möchte. In der Praxis ist Meditation wie Autofahren, man muss es lernen.

Außerdem sind die oben aufgeführten Erkenntnisse natürlich bei weitem nicht alle, die zur Erforschung von Meditation verfügbar sind. In den Neurowissenschaften und auch in der Medizin, gewinnt die Erforschung von meditativen Zuständen an immer mehr Aufwind. So wird beispielsweise erforscht, wie Meditation das Gehirn strukturell verändert, oder wie sie bei der Genesung von Krankheiten unterstützt. Die Erkenntnisse der Forschung sind teils schon recht erstaunlich, wenn man bedenkt, dass man sich „nur“ hinsetzen muss, um den Geist für ein paar Minuten bei seinem bunten Treiben zu zuschauen. In diesem Sinne, nehmen Sie sich 10 Minuten morgens und 10 Minuten abends die Zeit und praktizieren Sie Achtsamkeitsmeditation. Auch geführte Meditation können sehr hilfreich sein. Zu empfehlende Apps mit geführten Meditationen sind Headspace, 7mind oder Insight Timer. Auf Dauer würde ich aber empfehlen, sich nicht zu sehr auf die Führung einer Stimme zu verlassen. In der Meditation auf sich gestellt zu sein schärft die Konzentration und die Willenskraft.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie sich in der Meditation etablieren, auf dass Sie mehr Frieden und Harmonie in Ihrem Leben genießen.

Open Space Technology

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Offene Fragen brauchen offenen Raum

„Wir haben in unseren Räumen in Paderborn zwei Teams, die nicht zusammen arbeiten und sich gegenseitig blockieren. Die Kunden werden nicht gemeinsam betreut, sondern die alte Trennung nach Branchen wird weiter aufrecht gehalten. Freie Ressourcen werden der anderen Gruppe nicht zur Verfügung gestellt. Wir haben klar gesagt, dass die Trennung aufgehoben werden soll und die vorhandenen Ressourcen gemeinsam genutzt werden sollen. Aber die Mitarbeiter machen das einfach nicht. Ich weiß nicht, was ich da tun soll. Herr Kruse, hätten Sie da nicht eine Idee?“

Als mir der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens in Ostwestfalen diese Frage stellte, war noch nicht klar, welche Methodik für das genannte Problem angemessen sein könnte. Nach einem Besuch und Interviews mit den Mitarbeitern im Vertriebsbüro wurde aber sehr schnell deutlich, dass die Lösung nicht von außen kommen konnte. Die bisherigen Teamleiter und ihre Mitarbeiter saßen in unterschiedlichen Büros. Die Mitarbeiter orientierten sich an ihren Vorgesetzten. Einerseits gab es Ideen und Ansätze in den Teams und andererseits eine gestörte Kommunikation zwischen den beiden “Branchenteams“. Die Teamleiter teilten uns mit, dass eine Zusammenführung der beiden Teams unbedingt erforderlich war, wussten aber nicht, wie das erreicht werden konnte. Wir kamen also zum Entschluss, in einer Open Space Konferenz einen Rahmen für eine verbesserte Kommunikation zu schaffen, und dabei die vorhandenen Ideen und Vorstellungen zu diskutieren.

Ziel einer Open Space Veranstaltung ist es, in kurzer Zeit zu einem definierten Thema wesentliche Teilthemen innovativ und lösungsorientiert zu bearbeiten und eine Aufbruchstimmung zu erzeugen. Dieser Aufwind wird genutzt, um die in der Veranstaltung entstandenen Projekte nach der Veranstaltung in Projektteams umzusetzen.

Ein Kernpunkt einer Open Space Veranstaltung ist der „Themen-Marktplatz“. Auf diesem Marktplatz kann jeder Teilnehmer sein Thema vorstellen. Die Themen können in Komplexität stark variieren. Von Themen, die für einige Wenige, gar Einzelpersonen, von Bedeutung sind, bis hin zu Themen, die alle etwas angehen. Alles kann und darf dabei sein. Nachdem das Angebot bekannt ist, gilt es die Nachfrage zu ermitteln. Auf dem Themen-Marktplatz kann jeder Teilnehmer diejenigen Themen auswählen, an denen er mitarbeiten möchte. Durch ein einfaches visuelles Verfahren wird erreicht, dass klar erkennbar ist, an welchen Orten und zu welchen Zeiten an den einzelnen Themen gearbeitet wird. Zusammenlegung von verwandten Themen sowie Veränderungen von Ort und Zeit sind im vorgegebenen Gesamtrahmen möglich. Das kleine Wunder, dass in der freien Formulierung der Themen und der freien Themenwahl steckt, ist dass eine hohe Motivation bei den Teilnehmern entsteht.

Zurück zu unserem Vertriebsbüro. Die Vertriebsmitarbeiter hatten ihre Themen genannt und auf den Themen-Marktplatz gestellt. Die Aufgaben- und die Raumverteilung waren dabei von zentraler Bedeutung. Sehr schnell wurde klar, dass diese Themen nicht in Themengruppen bearbeitet werden sollten. Denn:

In Open Space gibt es vier Prinzipien

  1. Wer auch immer kommt, es sind die Richtigen. – einer oder 25 ist egal. Wer auch immer kommt, interessiert sich für das Thema und bringt kreative Energie mit sich.
  2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte – Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich.
  3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist – wichtig ist die Energie, nicht die Pünktlichkeit.
  4. Vorbei ist vorbei – Nicht vorbei ist Nicht vorbei – wenn die Energie zu Ende ist, ist die Zeit um.
Diese Prinzipien sind transparent für jeden im Raum ersichtlich. Trotz dieser Transparenz entstand bei unserem Vertriebsbüro eine unruhige Stimmung. Die Teilnehmer hatten bedenken, dass für sie wichtige Themen ohne sie bearbeitet werden konnten. Sie waren sich offenbar der Bedeutung dieser Prinzipien nicht bewusst. Wir haben die Gruppe deshalb auf Prinzip 2 hingewiesen: Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich. Daraufhin wurde die Planung von Räumen und Teilgruppen über Bord geworfen und das Vertriebsteam arbeitete in der gesamten Gruppe alle Themen ab. Die Themen wurden von den Initiatoren moderiert und protokolliert: es taten sich selbstorganisiert ModeratorInnen und SchriftführerInnen auf. Dabei wurden Aufgabenverteilung, die Sitzordnung in den Büros und weitere Probleme konstruktiv diskutiert und zu einer Lösung gebracht. Aufgaben zur Umsetzung wurden definiert und einzelnen Personen oder Teams zugeordnet. Innerhalb von 1,5 Tagen wurde die Basis für eine gute und mittlerweile sehr erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen. Mittlerweile sind die beiden Teams zusammen gewachsen. Open Space hat dazu den Weg bereitet.

Wie Sie KAIZEN einfach in Ihr Unternehmen einbinden

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KAIZEN-Methoden

Intelligente Abläufe machen den Unterschied

Aus guten Prozessen entstehen gute Ergebnisse! Unter dieser Maxime arbeitet seit 2001 die Unternehmensberatung Reinhold Kruse. Unser tägliches Anliegen ist es, für jeden Unternehmer die optimale Wertschöpfung seiner produktiven Tätigkeit zu erzielen. Aufwand und Ertrag sollten dabei im richtigen Verhältnis stehen. Denn Rohstoffe werden immer wertvoller und zusätzliche Produktionsmittel wollen optimal eingesetzt sein. Als eine der wirkungsvollsten Arbeitsphilosophien weltweit stehen – in Produktion und Verwaltung – die bewährten KAIZEN-Methoden im Mittelpunkt unserer Angebote.

Was ist KAIZEN?

KAIZEN ist ein Managementkonzept, das vor vielen Jahrzehnten in Japan entwickelt wurde. In der direkten Übersetzung bedeutet es „die stetige Veränderung zum Besseren“.

Unter der Bezeichnung KAIZEN verstehen wir heute außerdem verwandte Methoden des prozessorientierten Qualitätsmanagements. Ihnen gemein ist ein mitarbeiterorientiertes Organisationssystem. Denn Kern aller KAIZEN-Methoden ist die Teamarbeit! Alle Beteiligten in Produktion und Verwaltung integrieren sich in den Prozess, um schrittweise Verbesserungen zu erzielen. Sowohl die Unternehmensführung als auch der Einkauf, der Verkauf, Entwicklung oder die Produktion.

Unsere Beratung basieren auf den nachfolgendend genannten Theorien und Methoden, die jedem Unternehmen helfen, kontinuierlich ihre Produktionsergebnisse zu perfektionieren:

  • das Toyota-Produktionssystem (TPS) des Toyota-Konzerns
  • der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) als Mindestanforderung nach EN ISO 9001
  • Lean Production – der zeiteffiziente Einsatz von Betriebsmitteln aller Art
  • das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) bzw. Ideenmanagement

Zeitfressern „kurzen Prozess“ machen und Mitdenken fördern

Die genannten Ansätze stimmen wir für unsere Kunden individuell aufeinander ab, sodass bei unseren Trainings die bestmögliche Kombination zum Einsatz kommt. Regelmäßige Analysen, Diskussionen und Optimierungen in den relevanten Teams bzw. Qualitätszirkeln stellen das Verhältnis von Aufwand und Ertrag oder der sogenannten Durchlauf- und Wertschöpfungszeiten auf den Prüfstand. So ermitteln wir echte „Zeitfresser“, schaffen Schritt für Schritt Ordnung und optimieren die Arbeitsgeschwindigkeiten.

Unser Fazit aus langjähriger Erfahrung: Jede erfolgreiche Produktion benötigt einen intelligenten Produktionsablauf! Die KAIZEN-Methoden gewährleisten diesen optimalen Einsatz von Mensch und Maschine durch Reduzierung unerwünschter Stillstandzeiten bzw. Kosten in der Fertigung. Darauf legen wir unseren Fokus. Bei Bedarf immer und immer wieder. Denn:

„Zeitverschwendung ist die leichteste aller Verschwendungen. Sparen Sie zehn Schritte am Tag für zwölftausend Mitarbeiter. Damit erhalten Sie 50 Meilen an überflüssiger Handarbeit und vergeudeter Energie, die eingespart werden können.“ Henry Ford

 

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen sind Systeme der Prozess- und Qualitätsoptimierung effektiv, um die Ursachen von Ressourcenverschwendung in den Griff zu bekommen. Auf die nachhaltige Dokumentation, der von uns neu entwickelten Standards oder Kommunikationsstrukturen am Arbeitsplatz, legen wir besonderen Wert.

Von der Kunst des Vereinfachens – KAIZEN im Büro

Die tägliche Auftragsbearbeitung in der Verwaltung eines Betriebes ist die Schnittstelle für effektiven Kundenservice. Mit der folgenden 5-Stufen-Methode des KAIZEN erreicht jede Abteilung bereits in wenigen Stunden unserer Beratertätigkeit wesentliche Verbesserungen zum Positiven:

  • Analyse der gegebenen Arbeitsabläufe – Problemdefinition
  • Interviews und Prozessbeobachtungen an den Büro-Arbeitsplätzen
  • Entwicklungsphase zur Optimierung der allg. Durchlaufzeiten
  • Konzeptentwicklung und Diskussion mit allen Beteiligten
  • Umsetzung und nachhaltige Kontrolle

Die Systematik unserer Vorgehensweise unterliegt in Büro- und Verwaltungsbereichen insbesondere den grundlegenden Prinzipien von Ordnung und Sauberkeit. Ein verändertes Bewusstsein für die hohe Relevanz von systematischem Arbeiten nach definierten Standards erhöht „ganz nebenbei“ die Motivation und fördert die Eigenverantwortlichkeit – zum Vorteil des gesamten Unternehmens.

Agiles oder Hybrides Projektmanagement?

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Eine Entscheidungshilfe

Agil bedeutet nicht schneller, agil bedeutet die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, in begrenzter Zeit das Richtige zu tun. Positive Effekte auf die Wirtschaftlichkeit ergeben sich aus der Vermeidung der falschen Aktivitäten.

Agil heißt nicht, dass alle Grundlagen des klassischen Projektmanagements nicht mehr gelten. Wenn das klassische Projektmanagement nicht funktioniert hat, wird das agile Projektmanagement nicht automatisch funktionieren.

Agil heißt nicht chaotisch, es bedeutet eher im Gegenteil, dass die Anzahl der Regeln steigt.

Agil bedeutet, dass Rollen klar definiert werden, z.B. Product Owner als Stellvertreter des Kunden im Projekt.

Folgende Fragen sollten beantwortet werden, wenn zu entscheiden ist, ob ein Projekt klassisch, agil oder hybrid gemanagt werden soll:

1 . Was ist der Zweck des Projektes?

  • Nicht ausreichend bekannt -> Projekt nicht starten

2 . Was ist der Mehrwert des Projektergebnisses für den Kunden bzw. den Auftraggeber?

  • Nicht ausreichend bekannt -> Projekt nicht starten

3 . Wurde ein Fixpreis vereinbart?

  • Ja -> besser nicht agil managen

4 . Was sind die Prioritäten der Anforderungen des Kunden? Kann und will er sie nennen?

  • Nicht bekannt oder er kann/will sie nicht ändern -> besser klassisch managen

5 . Wie sind die letzten 3 vergleichbaren Projekte bezogen auf Leistung, Kosten und Zeit gelaufen?

  • Nicht zufriedenstellend bezogen auf Leistung und Zeit -> agil oder hybrid kann Lösung sein

6 . Wie groß ist der Änderungsanteil im Projektverlauf?

  • Groß, häufige Änderungen -> agil bietet sich an

7 . Wollen wir (das Management und/oder die Mitarbeiter) mehr Transparenz?

  • Ja -> Transparenz durch agile Elemente steigern

8 . Wollen wir den Kunden (Auftraggeber) „ständig“ im Boot haben?

  • Nein -> klassisch managen

9 . Ist der Kunde bereit für ein agiles oder hybrides Projektmanagement (z.B. Lieferung in „funktionsfähigen Teilstücken“ = Inkrement, Benennung des Product Owner)?

  • Nein -> klassisch managen

10 . Brauchen wir wirklich mehr Motivation in den Teams?

  • Nein -> klassisch managen

Wenn wir agiles oder hybrides Projektmanagement wollen, müssen wir die Grundlagen akzeptieren:

1 . Transparenz ist gewünscht für:

  • Kunden/Auftraggeber
  • Mitarbeiter, Teammitglieder
  • Management

2 . Inspektion

  • Regelmäßige Überprüfung der (Zwischen-)Ergebnisse durch das Team und den Kunden/Auftraggeber in Feedbackrunden

3 . Adaption

  • Erkenntnisse aus den Feedbackrunden führen zu Veränderungen im Projektergebnis und/oder im Prozess.

hinzu kommt:

4 . Umgang mit Änderungen und Geschwindigkeit der Umsetzung

  • Schnelle Reaktion auf Änderungswünsche ist möglich und erwünscht

5 . Verständnis für Wirtschaftlichkeit und für den Mehrwert des Kunden/Auftraggebers ist im Team vorhanden bzw. kann geschaffen werden.

6 . Agile Methoden erfordern Know-how und ausreichende Unterstützung bei der Einführung, zum Beispiel:

  • Wie wird ein Team gebildet?
  • Welche Rollen gibt es und über welche Eigenschaften und Fähigkeiten sollte der/die Rolleninhaber/in verfügen?
  • Welche regelmäßigen Meetings, wie Beispielweise die tägliche Zusammenkunft des Teams „Daily Standup“, sollten stattfinden und wie sollten sie ablaufen?
  • Welche Verfahren zur Visualisierung des Projektfortschrittes gibt es und wie lässt sich ein geeignetes System schnell und einfach implementieren.

Den Übergang erleichtern…

Für das hybride Projektmanagement wird im Folgenden davon ausgegangen, dass das klassische Projektmanagement im Unternehmen etabliert ist und, zumindest prinzipiell, funktioniert. Der Übergang auf agile Methoden kann durch folgende Möglichkeiten der Mischung von agilen und klassischen Methoden in einem hybriden Projektmanagement erleichtert werden:

  1. Eine bzw. mehrere Phasen, ein Teilprojekt oder eine Gruppe von Arbeitspaketen eines klassischen Projektes werden agil gemanagt.
  2. Agile Werkzeuge zur Steigerung der Transparenz werden eingesetzt

Für den Fall 1 müssen die Rollen nach der agilen Methode definiert und mit Personen besetzt werden (Scrum Master, Product Owner). Das Team muss in der Methodik geschult werden. Zumindest für das erste Projekt ist ein Agile Coach, der auf die Einhaltung der jeweiligen Prozeduren und Verfahren achtet,  erforderlich.

Für den Fall 2 bieten sich an:

  • KANBAN-Board
  • Definition of Done
  • Fortschrittsmessung (Burn-down-Graph, Burn-up-Graph)

Daily-Standup (oder einer Variante mit längeren Zyklen) ohne Implementierung der dazu gehörenden Elemente wie Scrum-Master, Product Owner, Sprint Planning, Definition von Tagesarbeitspaketen, Sprint-Review etc. erzeugt wahrscheinlich nur mehr Aufwand, bringt aber nur wenig oder keine Verbesserung der Projektergebnisse.

Eine sinnvolle Mischung von Elementen des klassischen Projektmanagements und der agilen Methoden muss für den jeweiligen Fall individuell gestaltet werden. Die Ausgestaltung ist dabei zum einen von den Projektinhalten (Software, Bau, Produktentwicklung etc.) abhängig, zum anderen von der bestehenden Organisation und nicht zuletzt auch von der bestehenden Unternehmenskultur.

Business Yoga: Denkanstoß & 8 Übungen zum selber ausprobieren

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„Ein sedentärer Lebensstil ist zur Normalität geworden“

Die Ergebnisse aus dem „DKV-Report 2018: Wie gesund lebt Deutschland?“ sprechen eine eindeutige Sprache. Knapp die Hälfte (48%) der Befragten gaben an 8 Stunden und länger am Tag zu sitzen. Über die Hälfte (62%) dieser „Langzeitsitzer“ erreichen nicht die Mindestaktivitätsempfehlung (150 Minuten moderate oder 75 Minuten intensive körperliche Aktivität pro Woche laut WHO).  Ein „sedentärer Lebensstil“ ist zur Normalität geworden. Die gesundheitlichen Risiken von Bewegungsmangel für den Körper sind enorm und nicht zuletzt leidet auch das subjektive Wohlbefinden und die Konzentrations- und Leistungsfähigkeit darunter. Auch einseitige Bewegung im Betrieb führt oft zu Rücken- und Kniebeschwerden bzw. allerlei Formen von Gelenkschmerz und Bewegungseinschränkungen. Die Folge sind krankheitsbedingte Ausfälle, Trägheit, Demotivation. Jedoch ist es nicht unser Anliegen, aus diesem Blogtext einen „Schocktext“ zu machen. Unser Fokus liegt also auf den Lösungen.

Was verstehen wir unter Business Yoga?

Wenn sie mit dem Begriff „Yoga“, Selbstfindungskurse und Weihrauchgeruch verbinden, können wir Sie beruhigen. Wir werden ihr Personal weder zu einem Besuch in einem buddhistischen Kloster drängen, noch werden wir Duftkerzen anzünden. Wie auch immer man es nennen möge, die Hauptsache bei einer solchen Betätigung im Unternehmen ist, dass sie zwischendurch durchgeführt werden kann. Unser Programm zu Yoga im Unternehmen sieht deshalb vor, dass wir das Personal durch einfache Übungen motivieren, regelmäßig für kurze Zeiträume in Bewegung zu sein. Denn wer körperlich aktiv bleibt, bleibt auch geistig aktiv. Das Ergebnis zahlt sich aus. Für Ihr Personal und Ihr Unternehmen.

8 Übungen zum selber ausprobieren

Bereitet Ihnen der Gedanke, Yoga Übungen vor den Augen der Kollegen zu machen, ein ungutes Gefühl in der Magengegend? Dann können wir Sie beruhigen: Wir haben für Sie Yoga Übungen zusammengestellt, die nicht auffallen. Außerdem werden Sie mit der Zeit immer mutiger, sobald Sie merken, dass es Ihnen danach besser geht. Achten Sie dabei immer auf die Atmung – atmen Sie langsam und bewusst ein und aus. Diese Yoga Übungen helfen dabei, den Stress loszulassen:

  • Kopfdrehung

Schließen Sie die Augen und lassen Sie Ihr Kinn an die Brust sinken. Machen Sie eine langsame Kopfdrehung nach links, die Schultern sind dabei frei und entspannt. Wiederholen Sie die Kopfdrehung drei bis fünf Mal in eine Richtung und ebenso oft in die andere Richtung.

  • Dehnung des Rückens

Stellen Sie die Füße flach auf den Boden und legen Sie beide Hände auf die Knie. Die Schultern und die Hände bilden eine Linie, die Knie sind hüftbreit aufgestellt. Beim Einatmen strecken Sie den Rücken nach vorne aus und blicken zur Decke. Beim Ausatmen beugen Sie den Rücken nach hinten und blicken zum Boden. Verharren Sie so lange in den einzelnen Positionen, wie es für Sie bequem ist. Wiederholen Sie die Übung drei bis fünf Mal.

  • Dehnung der Arme

Schieben Sie den Stuhl vom Tisch weg, stellen Sie die Füße fest auf den Boden. Verschränken Sie die Finger hinter dem Rücken, strecken Sie die Arme aus und lassen Sie sie langsam sinken. Verharren Sie in dieser Position. Dann heben Sie die Arme, immer noch hinter dem Rücken verschränkt, lassen den Brustkorb auf die Beine senken und entspannen die Halsmuskeln.

  • Adler Position

Strecken Sie die Arme parallel zum Boden aus, die Handflächen zeigen nach oben. Winkeln Sie die Arme an und legen Sie den rechten Arm über den linken. Verschränken Sie die Arme so ineinander, dass Sie die Handflächen vereinen können. Heben Sie nun die Ellenbogen, die Schultern sinken dabei. Wiederholen Sie die Übung, indem Sie nun den linken Arm über dem rechten legen.

  • Mondatmung

Auch verschiedene Atemtechniken gehören zu den Yoga Übungen, darunter die sogenannte Mondatmung. Diese dient vor allem der Entspannung, reduziert Stress und Nervosität und kann helfen, die Gemüter wieder zu beruhigen. Die Durchführung ist denkbar einfach: Setzen Sie sich bequem mit möglichst geradem Rücken hin. Atmen Sie dann nur durch das linke Nasenloch ein, das rechte halten Sie dabei mit einem Finger geschlossen. Wechseln Sie das Nasenloch, verschließen Sie das linke und atmen Sie lang und gleichmäßig durch das rechte Nasenloch aus.

  • Drehung der Wirbelsäule

Setzen Sie sich seitlich auf den Stuhl und stellen Sie die Füße fest auf den Boden. Halten Sie sich mit beiden Händen an der Rückenlehne fest und drehen Sie sich in der Taille in Richtung der Hände, dann langsam in die andere Richtung. Wiederholen Sie die Übung zwei bis drei Mal.

  • Dehnung der Handgelenke

Stehen Sie auf. Strecken Sie Ihre Hände so aus, dass die Handflächen in Richtung des Bildschirms und die Finger nach unten in Richtung der Tischplatte zeigen. Beugen Sie sich nach vorne und strecken Sie die Handflächen soweit es geht. Wiederholen Sie die Übung mehrmals. Verspüren Sie Schmerzen, sollten Sie diese – wie auch jede andere – Übung sofort unterbrechen.

  • Dehnung der Schultern und der Schulterblätter

Atmen Sie tief ein und heben Sie langsam die Schultern, so als ob Sie damit Ihre Ohren berühren wollen. Atmen Sie wieder aus und ziehen Sie gleichzeitig die Schulterblätter zueinander. Atmen Sie weiter aus, senken Sie dabei die Schultern tief nach unten – fühlen Sie dabei, wie der Abstand zwischen den Ohren und den Schultern wächst. Wiederholen Sie die Übung so lange, wie Sie es für nötig halten und es für Sie angenehm ist.