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Reinhold Kruse

Beratung

By | Kruse-im-Blog

Von der Unternehmensberatung zur Menschenberatung

Veränderung findet ständig statt. Als Unternehmensberater initiieren und begleiten wir Veränderungen in Unternehmen. Dabei ist es das Ziel, die wirtschaftlichen Kennzahlen zu verbessern. Kosten und Durchlaufzeiten sollen sinken, Umsätze und Gewinne sollen steigen. Technische Prozesse und organisatorische Abläufe werden überprüft und verbessert, Investitionen getätigt und Aufbauorganisationen verändert.

All diese Maßnahmen haben keinen oder nur negativen Effekt, wenn nicht die Menschen, die in den Unternehmen arbeiten, den Sinn erkennen oder einsehen und in der Hoffnung auf ein positives Ergebnis mitarbeiten.

Veränderung findet in der Gegenwart statt, mit den Menschen und durch die Menschen. Es ist nicht möglich Verbesserungen in Unternehmen und Organisationen ohne die Menschen zu erreichen. Aber jeder Schritt eines Menschen führt zu Veränderungen. Veränderungen, die sich auf die Zukunft anderer Menschen auswirken. Veränderungen, die Freude und Leid, Glück und Elend, Hoffnung und Verzweiflung bei anderen Menschen hervorrufen (können).

Unternehmensberatung, die nur Maschinen und Anlagen, Zahlen und Geldbeträge im Fokus hat, kann nicht langfristig zu guten Ergebnissen führen. Der Unternehmensberater muss also immer zunächst die Menschen betrachten und kennen lernen. Erst danach ergibt die Beschäftigung mit Zahlen und Technologien einen Sinn.

Coaching

By | Kruse-im-Blog

Mein Coaching-Konzept ist es, in der Unternehmensberatung die Menschen-Beratung in den Vordergrund zu stellen. Menschen, die ihre Potenziale mit Freude und Engagement im Sinne eines gemeinsamen Zieles ausschöpfen, werden das Unternehmen auf eine bessere und wirksamere Art verändern, als es der Unternehmensberater jemals kann. Solche Menschen schaffen mit ihren Veränderungen in der Gegenwart eine gute Basis für die Zukunft anderer Menschen.

Coaching bedeutet daher, die eigene Landkarte wahrzunehmen, die eigene Geschichte zu akzeptieren, sich mit ihr auseinander zu setzen, sich ihrer bewusst zu sein und das eigene Handeln im Kontext der eigenen Geschichte zu begreifen. Selbstreflexion und die Bereitschaft, sich im Kontrollcoaching der Auseinandersetzung über die eigenen Coachingfälle zu stellen, gehören zu meinem Selbstverständnis von Coaching.

Grundannahmen im Coaching

“Jeder Mensch ist ein einzigartiges Individuum und nimmt die Welt aus seiner Perspektive wahr. Jeder Mensch konstruiert sich seine eigene Wirklichkeit. Menschen können sich nur selbst verändern.”

Diese Grundannahmen sind meines Erachtens Grundvoraussetzungen gelingender Coachingprozesse. Für mich ist es selbstverständlich, dass jeder Mensch über Ressourcen verfügt, die es ihm möglich machen, selbst zu erkennen, wo die Antworten auf seine Fragen liegen, die Lösung für seine Probleme. Coaching bedeutet daher, Unterstützung zu geben, dem Coachee in seiner Entscheidungsfindung Sicherheit zu geben.

In meinen Coachingprozessen geht es mir immer um zwei zentrale Perspektiven: Person und Rolle. Ich betrachte Coaching als Form von Prozessberatung, in denen ich Hilfe und Unterstützung gebe, Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen, ohne dass ich als Berater Lösungen vorgebe. Coaching bedeutet daher für mich, eine professionelle Reflexions- und Entwicklungshilfe mit dem Ziel, Handlungsalternativen zu entwickeln und sich in seinem Umfeld als souveräner Gestalter zu bewegen. Die Selbstverantwortung bleibt zu jedem Zeitpunkt bei dem Coachee, die Beratung leistet Hilfe zur Selbsthilfe.

Jeder Mensch konstruiert sich seine eigene Wirklichkeit. Unter der Annahme dass es im Coachingprozess immer um Person und Rolle geht und somit auch um Beziehungskomplexitäten, so heißt das auch, sich darüber im Klaren zu sein, dass es im zwischenmenschlichen Bereich keine objektiven Wahrheiten gibt.

Als Coach weiß ich, dass der Andere am besten weiß, was für ihn gut ist. Er oder sie bestimmt allein, wie weit er mir Einblick gestattet in seinen Lebensentwurf. Wie weit er bereit ist, sich mir gegenüber zu öffnen, mir Vertrauen entgegen zu bringen. Er oder sie erkennt die Lösung, die ihm auf dem Weg zur Selbstzufriedenheit, die ihm dem Ziel „Glücklichsein“ näher bringt. Er oder sie kann sich darauf verlassen, dass sein Einlassen auf Beziehung, seine Bereitschaft der Auseinandersetzung mit seinen Unsicherheiten, vertrauensvoll behandelt wird. Als Coach begleite ich den Coachee ein Stück seines Weges, von zeitlich begrenzter Dauer. Dabei berücksichtige ich auch, dass Coachingprozesse Zeit benötigen – nicht die schnelle Erklärung, die schnelle Lösung, der schnelle Weg zu schnellen Erkenntnissen ist das Ziel. Sich Zeit nehmen, Ausdauer zeigen, das Aushalten von scheinbar ausweglosen, sprich, lösungsfernen Situationen ertragen, ist unumgänglich.

Coachingprozesse bedürfen Zeit – neue Wege entstehen nur, wenn wir uns die Zeit nehmen um die Kraft zu finden, neue Schritte zu gehen."

Grundhaltungen im Coaching

Für mich als Coach ist es selbstverständlich, meinen Coachees empathisch zu begegnen. Dabei ist einfühlendes, nicht-wertendes Verstehen Grundvoraussetzung: Mitfühlen statt Mitleiden. Wertschätzung und Akzeptanz des Gegenübers sind hierbei unabdingbar. Ich bin bestrebt um Authentizität, Klarheit und Struktur. Ich teile meinen Coachees meine Empfindungen und Wahrnehmungen mit, wo sie für den weiteren Prozess unterstützend wirken. Meine Coachees können sich auf Ehrlichkeit verlassen. Ehrlichkeit auch dann, wenn sie den Coachingprozess zum vorzeitigen Abbruch führt. Denn Coaching bedeutet für mich auch: Unabhängigkeit in der Auftragsannahme und in der Auftragsbearbeitung, Offenheit und Vertrautheit im Coachingprozess.

Ablauf von Coachingprozessen

Kontakt und Kontraktgespräche sind für mich wesentliche Voraussetzungen beginnender Coachingprozesse. Neben Fragen der Auftragsklärung und Kontraktgestaltung wird die Frage geklärt, inwieweit Coach und Coachee als gleichberechtigte Partner im Coachingprozess zusammenarbeiten können: Gelingt es uns als zukünftige Vertragspartner, eine Arbeitsebene zu finden, die einer vertrauensvollen Zusammenarbeit eine Basis gibt?

Im Kontakt- und Kontraktgespräch wird mit dem Coachee festgelegt, welches Thema der Coachee bearbeitet haben möchte, welchen Zeitumfang wir voraussichtlich benötigen werden, welcher Ort für die Coaching Sitzungen gewählt wird und welche Kosten pro Coaching Einheit entstehen, sowie die Zahlungskonditionen. Diese eher formalen Rahmenbedingungen werden durch zwei wesentliche Punkte ergänzt: zum einen mit dem Hinweis auf die Notwendigkeit der aktiven Mitarbeit des Coachee und zum anderen mit der Vereinbarung von Ausstiegskriterien.

Open Space Technology

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Offene Fragen brauchen offenen Raum

„Wir haben in unseren Räumen in Paderborn zwei Teams, die nicht zusammen arbeiten und sich gegenseitig blockieren. Die Kunden werden nicht gemeinsam betreut, sondern die alte Trennung nach Branchen wird weiter aufrecht gehalten. Freie Ressourcen werden der anderen Gruppe nicht zur Verfügung gestellt. Wir haben klar gesagt, dass die Trennung aufgehoben werden soll und die vorhandenen Ressourcen gemeinsam genutzt werden sollen. Aber die Mitarbeiter machen das einfach nicht. Ich weiß nicht, was ich da tun soll. Herr Kruse, hätten Sie da nicht eine Idee?“

Als mir der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens in Ostwestfalen diese Frage stellte, war noch nicht klar, welche Methodik für das genannte Problem angemessen sein könnte. Nach einem Besuch und Interviews mit den Mitarbeitern im Vertriebsbüro wurde aber sehr schnell deutlich, dass die Lösung nicht von außen kommen konnte. Die bisherigen Teamleiter und ihre Mitarbeiter saßen in unterschiedlichen Büros. Die Mitarbeiter orientierten sich an ihren Vorgesetzten. Einerseits gab es Ideen und Ansätze in den Teams und andererseits eine gestörte Kommunikation zwischen den beiden “Branchenteams“. Die Teamleiter teilten uns mit, dass eine Zusammenführung der beiden Teams unbedingt erforderlich war, wussten aber nicht, wie das erreicht werden konnte. Wir kamen also zum Entschluss, in einer Open Space Konferenz einen Rahmen für eine verbesserte Kommunikation zu schaffen, und dabei die vorhandenen Ideen und Vorstellungen zu diskutieren.

Ziel einer Open Space Veranstaltung ist es, in kurzer Zeit zu einem definierten Thema wesentliche Teilthemen innovativ und lösungsorientiert zu bearbeiten und eine Aufbruchstimmung zu erzeugen. Dieser Aufwind wird genutzt, um die in der Veranstaltung entstandenen Projekte nach der Veranstaltung in Projektteams umzusetzen.

Ein Kernpunkt einer Open Space Veranstaltung ist der „Themen-Marktplatz“. Auf diesem Marktplatz kann jeder Teilnehmer sein Thema vorstellen. Die Themen können in Komplexität stark variieren. Von Themen, die für einige Wenige, gar Einzelpersonen, von Bedeutung sind, bis hin zu Themen, die alle etwas angehen. Alles kann und darf dabei sein. Nachdem das Angebot bekannt ist, gilt es die Nachfrage zu ermitteln. Auf dem Themen-Marktplatz kann jeder Teilnehmer diejenigen Themen auswählen, an denen er mitarbeiten möchte. Durch ein einfaches visuelles Verfahren wird erreicht, dass klar erkennbar ist, an welchen Orten und zu welchen Zeiten an den einzelnen Themen gearbeitet wird. Zusammenlegung von verwandten Themen sowie Veränderungen von Ort und Zeit sind im vorgegebenen Gesamtrahmen möglich. Das kleine Wunder, dass in der freien Formulierung der Themen und der freien Themenwahl steckt, ist dass eine hohe Motivation bei den Teilnehmern entsteht.

Zurück zu unserem Vertriebsbüro. Die Vertriebsmitarbeiter hatten ihre Themen genannt und auf den Themen-Marktplatz gestellt. Die Aufgaben- und die Raumverteilung waren dabei von zentraler Bedeutung. Sehr schnell wurde klar, dass diese Themen nicht in Themengruppen bearbeitet werden sollten. Denn:

In Open Space gibt es vier Prinzipien

  1. Wer auch immer kommt, es sind die Richtigen. – einer oder 25 ist egal. Wer auch immer kommt, interessiert sich für das Thema und bringt kreative Energie mit sich.
  2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte – Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich.
  3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist – wichtig ist die Energie, nicht die Pünktlichkeit.
  4. Vorbei ist vorbei – Nicht vorbei ist Nicht vorbei – wenn die Energie zu Ende ist, ist die Zeit um.
Diese Prinzipien sind transparent für jeden im Raum ersichtlich. Trotz dieser Transparenz entstand bei unserem Vertriebsbüro eine unruhige Stimmung. Die Teilnehmer hatten bedenken, dass für sie wichtige Themen ohne sie bearbeitet werden konnten. Sie waren sich offenbar der Bedeutung dieser Prinzipien nicht bewusst. Wir haben die Gruppe deshalb auf Prinzip 2 hingewiesen: Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich. Daraufhin wurde die Planung von Räumen und Teilgruppen über Bord geworfen und das Vertriebsteam arbeitete in der gesamten Gruppe alle Themen ab. Die Themen wurden von den Initiatoren moderiert und protokolliert: es taten sich selbstorganisiert ModeratorInnen und SchriftführerInnen auf. Dabei wurden Aufgabenverteilung, die Sitzordnung in den Büros und weitere Probleme konstruktiv diskutiert und zu einer Lösung gebracht. Aufgaben zur Umsetzung wurden definiert und einzelnen Personen oder Teams zugeordnet. Innerhalb von 1,5 Tagen wurde die Basis für eine gute und mittlerweile sehr erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen. Mittlerweile sind die beiden Teams zusammen gewachsen. Open Space hat dazu den Weg bereitet.

Wie Sie KAIZEN einfach in Ihr Unternehmen einbinden

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KAIZEN-Methoden

Intelligente Abläufe machen den Unterschied

Aus guten Prozessen entstehen gute Ergebnisse! Unter dieser Maxime arbeitet seit 2001 die Unternehmensberatung Reinhold Kruse. Unser tägliches Anliegen ist es, für jeden Unternehmer die optimale Wertschöpfung seiner produktiven Tätigkeit zu erzielen. Aufwand und Ertrag sollten dabei im richtigen Verhältnis stehen. Denn Rohstoffe werden immer wertvoller und zusätzliche Produktionsmittel wollen optimal eingesetzt sein. Als eine der wirkungsvollsten Arbeitsphilosophien weltweit stehen – in Produktion und Verwaltung – die bewährten KAIZEN-Methoden im Mittelpunkt unserer Angebote.

Was ist KAIZEN?

KAIZEN ist ein Managementkonzept, das vor vielen Jahrzehnten in Japan entwickelt wurde. In der direkten Übersetzung bedeutet es „die stetige Veränderung zum Besseren“.

Unter der Bezeichnung KAIZEN verstehen wir heute außerdem verwandte Methoden des prozessorientierten Qualitätsmanagements. Ihnen gemein ist ein mitarbeiterorientiertes Organisationssystem. Denn Kern aller KAIZEN-Methoden ist die Teamarbeit! Alle Beteiligten in Produktion und Verwaltung integrieren sich in den Prozess, um schrittweise Verbesserungen zu erzielen. Sowohl die Unternehmensführung als auch der Einkauf, der Verkauf, Entwicklung oder die Produktion.

Unsere Beratung basieren auf den nachfolgendend genannten Theorien und Methoden, die jedem Unternehmen helfen, kontinuierlich ihre Produktionsergebnisse zu perfektionieren:

  • das Toyota-Produktionssystem (TPS) des Toyota-Konzerns
  • der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) als Mindestanforderung nach EN ISO 9001
  • Lean Production – der zeiteffiziente Einsatz von Betriebsmitteln aller Art
  • das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) bzw. Ideenmanagement

Zeitfressern „kurzen Prozess“ machen und Mitdenken fördern

Die genannten Ansätze stimmen wir für unsere Kunden individuell aufeinander ab, sodass bei unseren Trainings die bestmögliche Kombination zum Einsatz kommt. Regelmäßige Analysen, Diskussionen und Optimierungen in den relevanten Teams bzw. Qualitätszirkeln stellen das Verhältnis von Aufwand und Ertrag oder der sogenannten Durchlauf- und Wertschöpfungszeiten auf den Prüfstand. So ermitteln wir echte „Zeitfresser“, schaffen Schritt für Schritt Ordnung und optimieren die Arbeitsgeschwindigkeiten.

Unser Fazit aus langjähriger Erfahrung: Jede erfolgreiche Produktion benötigt einen intelligenten Produktionsablauf! Die KAIZEN-Methoden gewährleisten diesen optimalen Einsatz von Mensch und Maschine durch Reduzierung unerwünschter Stillstandzeiten bzw. Kosten in der Fertigung. Darauf legen wir unseren Fokus. Bei Bedarf immer und immer wieder. Denn:

„Zeitverschwendung ist die leichteste aller Verschwendungen. Sparen Sie zehn Schritte am Tag für zwölftausend Mitarbeiter. Damit erhalten Sie 50 Meilen an überflüssiger Handarbeit und vergeudeter Energie, die eingespart werden können.“ Henry Ford

 

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen sind Systeme der Prozess- und Qualitätsoptimierung effektiv, um die Ursachen von Ressourcenverschwendung in den Griff zu bekommen. Auf die nachhaltige Dokumentation, der von uns neu entwickelten Standards oder Kommunikationsstrukturen am Arbeitsplatz, legen wir besonderen Wert.

Von der Kunst des Vereinfachens – KAIZEN im Büro

Die tägliche Auftragsbearbeitung in der Verwaltung eines Betriebes ist die Schnittstelle für effektiven Kundenservice. Mit der folgenden 5-Stufen-Methode des KAIZEN erreicht jede Abteilung bereits in wenigen Stunden unserer Beratertätigkeit wesentliche Verbesserungen zum Positiven:

  • Analyse der gegebenen Arbeitsabläufe – Problemdefinition
  • Interviews und Prozessbeobachtungen an den Büro-Arbeitsplätzen
  • Entwicklungsphase zur Optimierung der allg. Durchlaufzeiten
  • Konzeptentwicklung und Diskussion mit allen Beteiligten
  • Umsetzung und nachhaltige Kontrolle

Die Systematik unserer Vorgehensweise unterliegt in Büro- und Verwaltungsbereichen insbesondere den grundlegenden Prinzipien von Ordnung und Sauberkeit. Ein verändertes Bewusstsein für die hohe Relevanz von systematischem Arbeiten nach definierten Standards erhöht „ganz nebenbei“ die Motivation und fördert die Eigenverantwortlichkeit – zum Vorteil des gesamten Unternehmens.

Agiles oder Hybrides Projektmanagement?

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Eine Entscheidungshilfe

Agil bedeutet nicht schneller, agil bedeutet die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, in begrenzter Zeit das Richtige zu tun. Positive Effekte auf die Wirtschaftlichkeit ergeben sich aus der Vermeidung der falschen Aktivitäten.

Agil heißt nicht, dass alle Grundlagen des klassischen Projektmanagements nicht mehr gelten. Wenn das klassische Projektmanagement nicht funktioniert hat, wird das agile Projektmanagement nicht automatisch funktionieren.

Agil heißt nicht chaotisch, es bedeutet eher im Gegenteil, dass die Anzahl der Regeln steigt.

Agil bedeutet, dass Rollen klar definiert werden, z.B. Product Owner als Stellvertreter des Kunden im Projekt.

Folgende Fragen sollten beantwortet werden, wenn zu entscheiden ist, ob ein Projekt klassisch, agil oder hybrid gemanagt werden soll:

1 . Was ist der Zweck des Projektes?

  • Nicht ausreichend bekannt -> Projekt nicht starten

2 . Was ist der Mehrwert des Projektergebnisses für den Kunden bzw. den Auftraggeber?

  • Nicht ausreichend bekannt -> Projekt nicht starten

3 . Wurde ein Fixpreis vereinbart?

  • Ja -> besser nicht agil managen

4 . Was sind die Prioritäten der Anforderungen des Kunden? Kann und will er sie nennen?

  • Nicht bekannt oder er kann/will sie nicht ändern -> besser klassisch managen

5 . Wie sind die letzten 3 vergleichbaren Projekte bezogen auf Leistung, Kosten und Zeit gelaufen?

  • Nicht zufriedenstellend bezogen auf Leistung und Zeit -> agil oder hybrid kann Lösung sein

6 . Wie groß ist der Änderungsanteil im Projektverlauf?

  • Groß, häufige Änderungen -> agil bietet sich an

7 . Wollen wir (das Management und/oder die Mitarbeiter) mehr Transparenz?

  • Ja -> Transparenz durch agile Elemente steigern

8 . Wollen wir den Kunden (Auftraggeber) „ständig“ im Boot haben?

  • Nein -> klassisch managen

9 . Ist der Kunde bereit für ein agiles oder hybrides Projektmanagement (z.B. Lieferung in „funktionsfähigen Teilstücken“ = Inkrement, Benennung des Product Owner)?

  • Nein -> klassisch managen

10 . Brauchen wir wirklich mehr Motivation in den Teams?

  • Nein -> klassisch managen

Wenn wir agiles oder hybrides Projektmanagement wollen, müssen wir die Grundlagen akzeptieren:

1 . Transparenz ist gewünscht für:

  • Kunden/Auftraggeber
  • Mitarbeiter, Teammitglieder
  • Management

2 . Inspektion

  • Regelmäßige Überprüfung der (Zwischen-)Ergebnisse durch das Team und den Kunden/Auftraggeber in Feedbackrunden

3 . Adaption

  • Erkenntnisse aus den Feedbackrunden führen zu Veränderungen im Projektergebnis und/oder im Prozess.

hinzu kommt:

4 . Umgang mit Änderungen und Geschwindigkeit der Umsetzung

  • Schnelle Reaktion auf Änderungswünsche ist möglich und erwünscht

5 . Verständnis für Wirtschaftlichkeit und für den Mehrwert des Kunden/Auftraggebers ist im Team vorhanden bzw. kann geschaffen werden.

6 . Agile Methoden erfordern Know-how und ausreichende Unterstützung bei der Einführung, zum Beispiel:

  • Wie wird ein Team gebildet?
  • Welche Rollen gibt es und über welche Eigenschaften und Fähigkeiten sollte der/die Rolleninhaber/in verfügen?
  • Welche regelmäßigen Meetings, wie Beispielweise die tägliche Zusammenkunft des Teams „Daily Standup“, sollten stattfinden und wie sollten sie ablaufen?
  • Welche Verfahren zur Visualisierung des Projektfortschrittes gibt es und wie lässt sich ein geeignetes System schnell und einfach implementieren.

Den Übergang erleichtern…

Für das hybride Projektmanagement wird im Folgenden davon ausgegangen, dass das klassische Projektmanagement im Unternehmen etabliert ist und, zumindest prinzipiell, funktioniert. Der Übergang auf agile Methoden kann durch folgende Möglichkeiten der Mischung von agilen und klassischen Methoden in einem hybriden Projektmanagement erleichtert werden:

  1. Eine bzw. mehrere Phasen, ein Teilprojekt oder eine Gruppe von Arbeitspaketen eines klassischen Projektes werden agil gemanagt.
  2. Agile Werkzeuge zur Steigerung der Transparenz werden eingesetzt

Für den Fall 1 müssen die Rollen nach der agilen Methode definiert und mit Personen besetzt werden (Scrum Master, Product Owner). Das Team muss in der Methodik geschult werden. Zumindest für das erste Projekt ist ein Agile Coach, der auf die Einhaltung der jeweiligen Prozeduren und Verfahren achtet,  erforderlich.

Für den Fall 2 bieten sich an:

  • KANBAN-Board
  • Definition of Done
  • Fortschrittsmessung (Burn-down-Graph, Burn-up-Graph)

Daily-Standup (oder einer Variante mit längeren Zyklen) ohne Implementierung der dazu gehörenden Elemente wie Scrum-Master, Product Owner, Sprint Planning, Definition von Tagesarbeitspaketen, Sprint-Review etc. erzeugt wahrscheinlich nur mehr Aufwand, bringt aber nur wenig oder keine Verbesserung der Projektergebnisse.

Eine sinnvolle Mischung von Elementen des klassischen Projektmanagements und der agilen Methoden muss für den jeweiligen Fall individuell gestaltet werden. Die Ausgestaltung ist dabei zum einen von den Projektinhalten (Software, Bau, Produktentwicklung etc.) abhängig, zum anderen von der bestehenden Organisation und nicht zuletzt auch von der bestehenden Unternehmenskultur.